De Participatiewet dwingt sociale diensten keuzes te maken. De doelgroep waarvoor zij verantwoordelijk is wordt groter, het instrumentarium omvangrijker en de budgetten per saldo kleiner. Stuurinformatie helpt gemeenten bij het gefundeerd maken van keuzes. Op basis van literatuur en praktijkervaring concludeer ik echter dat stuurinformatie binnen sociale diensten onvoldoende aanwezig is. Wat is de reden hiervoor ? en, hoe kan de huidige situatie verbeterd worden?
Wat is stuurinformatie?
Stuurinformatie laat zien in welke mate gestelde normen behaald zijn. Het kan vergeleken worden met de cockpit of het dashboard van de organisatie (Van Doorn, 2012). Mogelijk wordt om in één oogopslag inzicht te krijgen in de stand van zaken. Dit helpt het management bij de afweging of het huidige beleid al dan niet bijgesteld moet worden (Jacobs en Luitjens, 1999). Bij het ontbreken van stuurinformatie kan dus niet gefundeerd gestuurd worden. Onbekend is dan namelijk of behaalde resultaten al dan niet de juiste richting in bewegen.
Stuurinformatie binnen de overheid
In onderzoeken wordt algemeen gesteld dat door ambtelijke organisaties de voortgang in het bereiken van resultaten onvoldoende gevolgd wordt. Binnen alle lagen van de overheid is daardoor in veel gevallen onvoldoende informatie om bij te kunnen sturen (Tepper & Faber, 2006). Deze bevinding sluit aan bij de uitkomst van een onderzoek door de Algemene Rekenkamer in 2011. In dit onderzoek is vastgesteld dat bij 42% van de kabinetsdoelstellingen de mate van doelrealisatie niet kan worden toegelicht.
Stuurinformatie binnen sociale diensten
Sociale diensten wijken wat betreft stuurinformatie niet af van andere ambtelijke organisaties. Ook binnen sociale diensten is stuurinformatie beperkt aanwezig. Over de gegevensverzameling wordt gesteld dat deze voornamelijk gericht is op bestandsvolumes en werkbeheersing (Hilhorst & Verburg, 2004). Informatie die wordt verkregen is voornamelijk gericht op verantwoording. Hierdoor is onvoldoende inzicht in de verhouding van kosten van producten tot de begroting. Adequate, financiële stuurinformatie ontbreekt.
Als voorbeeld van het ontbreken van stuurinformatie kijk ik naar het re-integratiebeleid. De Algemene Rekenkamer stelt vast dat rondom re-integratiebeleid financiële stuurinformatie ontbreekt. Het effect van uitgaven aan re-integratiebeleid is heel beperkt. Van de 1,89 miljard euro die in 2011 besteed is aan re-integratie, is alleen bekend hoeveel uitstroom naar werk dit heeft opgeleverd. Niet bekend is welk effect de inzet heeft op uitstroom naar werk. In onze onderzoeken naar gemeentelijke re-integratiebeleid zien wij dit gebrek aan stuurinformatie terug. Aan de start van dergelijke onderzoeken vragen wij informatie op over uitstroom, inzet van re-integratievoorzieningen, het aantal draaideurcliënten en de verdeling van het bestand over de participatieladder. Gemeenten hebben moeite, en zijn soms niet in staat om dit soort gegevens aan ons te leveren.
Een gevolg van het gebrek aan stuurinformatie is dat binnen sociale diensten niet gefundeerd beslissingen kunnen maken omtrent de inzet van re-integratievoorzieningen. Hierdoor worden (kostbare) voorzieningen ingezet die een beperkt effect hebben in termen van uitstroom naar werk.
Oorzaak ontbreken stuurinformatie
Op basis van literatuur en praktijkervaringen concludeer ik dat voor het ontbreken van stuurinformatie één belangrijke oorzaak is; gemeenten zijn in onvoldoende mate resultaatgericht. Onderliggende oorzaak hiervan is dat de gemeente niet afgerekend wordt als het steken laat vallen (RoB, 2008). De focus van de overheid ligt daardoor op middelen- of inputsturing en minder op sturing op resultaat.
Gevolg van de geringe resultaatgerichtheid is dat gemeenten onvoldoende, onduidelijke en inconsistente normen opstellen. Duidelijke en consistente normen zijn juist cruciaal voor stuurinformatie. Door de afwezigheid van duidelijke en consistente normen hebben gemeenten vervolgens weinig prikkel voor het opstellen van een goede informatievoorziening. Immers, door het ontbreken van de juiste normen kan toch niet bepaald worden of de prestaties van de gemeente de goede richting in bewegen. Een visuele cirkel wordt hierdoor zichtbaar.
Figuur: vicieuze cirkel gemeentelijke normen en informatiehuishouding
Mogelijkheden tot verbetering
De onderliggende oorzaak, de beperkte resultaatgerichtheid van de overheid, is niet eenvoudig te verbeteren. Bij een resultaatgerichte overheid is het mogelijk is om heldere en eenduidige afspraken te maken over prestaties. Ook is het belangrijk dat hierop vervolgens gestuurd word. Dit principe maakt onderdeel uit van het gebied dat prestatiemanagement genoemd wordt. Over de mogelijkheden van prestatiemanagement in de publieke sector is een heftig debat gaande (Gerritsen, 2011). Tegenstanders van prestatiemanagement in de publieke sector beweren dat het concept geen recht doet aan de bijzondere aard van de overheidsactiviteiten. Prestatiedoelen zeggen volgens hen niets over het professionalisme en de kwaliteit van prestaties. Het kan zelfs ten koste gaan van professionaliteit en kwaliteit. Voorstanders beweren juist dat prestatiemanagement een cruciale rol speelt bij het verbeteren van prestaties van overheidsorganisaties.
Verbetering van de huidige situatie heeft kans van slagen als het door ambtenaren wordt afgedwongen. Gedreven door professionaliteit kunnen ambtenaren invloed uitoefenen op de verbetering van normen en de informatievoorziening. Zij kunnen dit doen door zelf verbeteringen door te voeren. Het consequent controleren of gegevens juist worden ingevoerd is hiervan een voorbeeld. Ook kunnen ambtenaren druk uitoefenen op het management en de politiek om verbetering van de normen en de informatiehuishouding af te dwingen. De invoering van de Participatiewet is een extra argument dat hierbij gebruikt kan worden.
Naar de productpagina: Stuurinformatie